La stratégie produit est un artefact important de la gestion des produits. Mais malgré son importance, elle n’est pas toujours utilisée efficacement. Dans cet article, j’aborde dix erreurs stratégiques courantes que je vois commettre, afin que vous puissiez les éviter et tirer parti avec succès de la stratégie produit.
1 Absence de stratégie
La première erreur, et la plus cruciale, est de ne pas avoir de stratégie produit du tout.
Dans ce cas, un produit progresse généralement en fonction des fonctionnalités demandées par les utilisateurs et les parties prenantes.
En l’absence de stratégie, il est pratiquement impossible d’évaluer objectivement l’impact des demandes.
Par conséquent, celui qui crie le plus fort ou qui a le plus de poids obtient la mise en œuvre de ses fonctionnalités.
Il peut en résulter un produit Frankenstein, un produit dont la proposition de valeur est horrible et qui offre une expérience utilisateur déplorable, au lieu de créer une véritable valeur pour les utilisateurs et l’entreprise.
2 Mauvais niveau
Une autre erreur que je constate est que les gens concentrent leur stratégie produit sur le portefeuille ou les fonctionnalités plutôt que sur le produit.
La stratégie est donc soit trop vaste, soit trop étroite. Bien qu’il puisse être bénéfique d’utiliser une stratégie qui aide à maximiser la valeur créée par un portefeuille de produits, je recommande généralement de la maintenir distincte des stratégies de produits individuelles et d’utiliser des artefacts distincts pour capturer les plans.
Prenons l’exemple d’une suite d’outils de productivité comme Microsoft Office ou Google Workspace. Si j’étais en charge d’un tel portefeuille, j’utiliserais une stratégie globale pour l’ensemble de la suite et des stratégies produits distinctes pour les outils individuels tels que Microsoft PowerPoint et Google Slides.
Toutefois, je ne conseillerais pas d’utiliser une stratégie qui se concentre sur une ou plusieurs caractéristiques.
Prenons PowerPoint et Slides pour rester dans les exemples précédents. Avoir une stratégie qui couvre, par exemple, la capacité de persister et de récupérer des diapositives n’est généralement ni nécessaire ni utile. Au contraire, cela entraîne des frais généraux supplémentaires, car les stratégies de fonctionnalités doivent être mises à jour et alignées.
Si vous avez du mal à élaborer une stratégie efficace pour l’ensemble d’un produit, cela peut indiquer que le produit est devenu trop volumineux et trop hétérogène.
Au lieu d’introduire des stratégies basées sur les caractéristiques, envisagez de dégrouper une ou plusieurs capacités et de créer des variantes de produits. Il en résultera des produits plus ciblés avec des propositions de valeur plus claires, comme je l’explique plus en détail dans mon livre Strategize.
3 Incomplète
Une stratégie produit efficace décrit l’approche choisie pour assurer le succès d’un produit – offrir un produit qui résout un problème ou crée un avantage tangible pour les utilisateurs et qui génère de la valeur pour l’entreprise. Mais toutes les stratégies que j’ai vues ne contenaient pas les bonnes informations. Pour éviter cette erreur et vous assurer que votre stratégie produit est complète, répondez aux quatre questions suivantes :
- Qui sont les utilisateurs et les clients du produit ?
- Quelle est sa proposition de valeur ?
- Pourquoi les gens voudront-ils l’utiliser ou le payer ?
- Quels sont les avantages que le produit devrait générer pour l’entreprise qui le développe et le fournit ?
- Quelles sont ses caractéristiques principales, c’est-à-dire les capacités qui le distinguent des autres produits et qui incitent les gens à le choisir par rapport aux offres concurrentes ?
Un outil pratique pour saisir vos réponses et décrire la stratégie du produit est mon tableau de vision du produit (Product Vision Board) présenté dans l’image ci-dessous. Vous pouvez télécharger le modèle en cliquant sur l’image et vous trouverez plus de conseils sur la façon de l’utiliser dans l’article The Product Vision Board.
4 Manque de spécificité
Il n’est pas rare que je voie des stratégies de produit trop vagues et trop grossières.
Par exemple, le groupe cible peut être trop vaste et trop diversifié ; les besoins énoncés peuvent être trop nombreux et trop peu spécifiques ; les objectifs commerciaux peuvent manquer de clarté ; ou les caractéristiques distinctives peuvent être faibles.
Une telle stratégie ne fournit pas suffisamment de conseils et d’orientations.
Par conséquent, elle ne parvient pas à aligner toutes les personnes impliquées dans le développement et la fourniture du produit.
S’il est tout à fait acceptable de commencer par une stratégie initiale sommaire, vous devez consacrer le temps nécessaire à l’affiner et à la détailler.
Si vous avez du mal à le faire, c’est que vous ne disposez pas des connaissances nécessaires ou que vous craignez de prendre des décisions difficiles.
Dans le premier cas, effectuez un travail de recherche suffisant pour pouvoir énoncer clairement les utilisateurs et clients cibles, le problème spécifique que le produit doit résoudre, l’impact commercial qu’il doit avoir et les trois à cinq caractéristiques qui lui conféreront un avantage par rapport aux offres concurrentes.
Dans le second cas, il faut garder à l’esprit que la prise de décisions stratégiques exige de la concentration. Cela implique d’écarter des idées et de refuser des demandes.
Comme l’a dit un jour Steve Jobs, « l’innovation consiste à dire non à 1000 choses ».
5 Non-basée sur des preuves
C’est une erreur de fonder une stratégie de produit sur l’intuition et l’expérience passée, sur les opinions des parties prenantes influentes ou sur les idées du PDG.
Elle doit au contraire être fondée sur des preuves empiriques afin d’éviter les disputes et de maximiser les chances que la stratégie aboutisse à un produit réussi.
Un bon moyen d’y parvenir est de créer une stratégie initiale, puis de la valider et de l’affiner systématiquement en suivant une approche itérative axée sur le risque. Commencez le processus en sélectionnant le risque le plus important : l’incertitude à laquelle il faut répondre maintenant pour ne pas prendre de mauvaises décisions stratégiques et ne pas engager votre produit sur la mauvaise voie.
Il peut s’agir du risque de s’adresser au mauvais groupe cible ou au mauvais besoin. Déterminez ensuite la meilleure façon de faire face à ce risque, par exemple en observant les utilisateurs cibles, en interrogeant les clients ou en construisant un prototype. Effectuez les travaux nécessaires et collectez les données pertinentes.
Analysez ensuite les résultats et utilisez les nouvelles connaissances acquises pour décider de ce qu’il convient de faire.
Demandez-vous si vous devez vous en tenir à votre stratégie (persévérer), la modifier sensiblement (pivoter) ou arrêter l’initiative d’innovation (tuer).
Si vous décidez de pivoter, retravaillez la stratégie et recommencez le processus de validation ; si vous persévérez, mettez à jour le plan et sélectionnez le risque clé suivant.
Suivez ce processus jusqu’à ce que votre stratégie ne contienne plus de risques significatifs et que vous disposiez de suffisamment de données pour montrer qu’elle est susceptible de déboucher sur un produit souhaitable, réalisable, viable et éthique. L’image ci-dessous illustre cette approche. Vous trouverez de plus amples informations sur la validation de la stratégie dans mon livre Strategize. Notez que le processus illustré est vaguement basé sur le travail d‘Eric Ries.
6 Déconnectée
Comme je l’ai déjà mentionné, l’objectif ultime d’une stratégie produit est de proposer un produit réussi – un produit qui crée de la valeur pour les utilisateurs et l’entreprise en offrant la bonne expérience utilisateur et les bonnes fonctionnalités.
Pour y parvenir, la stratégie doit orienter la livraison du produit ; elle doit être liée au backlog du produit et contribuer à déterminer les fonctionnalités à mettre en œuvre.
C’est donc une erreur de traiter la stratégie produit de manière isolée et de ne pas la relier à d’autres plans, en particulier à la feuille de route et au backlog du produit.
Dans le pire des cas, il existe un gouffre entre la stratégie et la livraison : Les décisions stratégiques ne sont pas traduites en décisions tactiques, et les enseignements tirés de la livraison du produit ne sont pas utilisés pour faire évoluer la stratégie produit.
Pour éviter ce problème, adoptez une approche holistique et reliez systématiquement votre stratégie, votre feuille de route et votre carnet de commandes. Vous pouvez y parvenir en suivant mon modèle de stratégie produit, présenté dans l’image ci-dessous.
Dans le cadre ci-dessus, la stratégie produit oriente la feuille de route, et la feuille de route oriente le carnet de commandes. Dans le même temps, des modifications plus importantes du carnet de commandes peuvent entraîner des mises à jour de la feuille de route qui, à leur tour, peuvent conduire à des adaptations de la stratégie, comme je l’explique plus en détail dans l’article Mon modèle de stratégie produit.
7 Fixe
Une autre erreur consiste à considérer la stratégie produit comme un plan fixe qu’il suffit de mettre en œuvre, plutôt que comme un plan fluide qui évoluera.
Au fur et à mesure que votre produit se développe et grandit, et que le marché et les technologies évoluent, vous devez adapter la stratégie produit.
Dans le cas contraire, il ne s’agira plus d’un plan valable, tourné vers l’avenir et offrant une orientation efficace.
Vous devez donc prendre le temps nécessaire pour examiner et adapter régulièrement la stratégie, au moins une fois tous les trois mois, en règle générale.
Les quatre questions ci-dessous vous aideront à y parvenir, comme je l’explique plus en détail dans l’article Conseils pour une révision efficace de la stratégie produit.
- La performance : Que vous révèlent les indicateurs clés de performance (KPI) sur la valeur créée par votre produit ? Êtes-vous sur la bonne voie pour répondre aux besoins et aux objectifs commerciaux énoncés dans la stratégie produit?
- Tendances : Existe-t-il de nouveaux développements technologiques, réglementaires ou sociaux auxquels vous devriez répondre en adaptant la stratégie ?
- La concurrence : Votre produit est-il encore suffisamment différencié ? Offre-t-il une raison claire de le choisir par rapport à d’autres solutions ?
- L’entreprise : Existe-t-il des changements commerciaux significatifs qui affectent la stratégie produit ? Par exemple, la stratégie commerciale a-t-elle changé ?
8 Manque d’adhésion
La plus belle des stratégies produit ne sert à rien si les gens n’y adhèrent pas et ne la suivent pas. C’est donc une erreur de ne pas s’assurer du soutien des principales parties prenantes et des membres de l’équipe de développement.
Pour éviter ce problème, il faut susciter l’adhésion nécessaire en impliquant les personnes concernées dans le travail d’élaboration de la stratégie.
Un bon moyen d’y parvenir est d’utiliser des ateliers collaboratifs et de choisir une règle de décision telle que l’accord unanime ou le consentement.
Cela n’augmente pas seulement les chances que les personnes soutiennent la stratégie.
Elle vous permet également de tirer parti de leur expertise pour prendre les bonnes décisions.
Bien que vous deviez chercher à obtenir le plus grand soutien possible, veillez à ne pas apaiser les gens ou à permettre aux individus de dominer le processus de prise de décision.
Au contraire, recherchez une stratégie qui maximise la valeur créée par le produit et qui, en même temps, attire autant de soutien que possible.
Décider ensemble ne signifie pas que tout le monde obtient ce qu’il veut ou est nécessairement très satisfait de chaque décision.
Il s’agit de trouver une stratégie de produit qui permette d’assurer le succès du produit et d’obtenir le plus grand soutien possible, comme je l’explique plus en détail dans l’article intitulé « Prendre des décisions efficaces en matière de produits« .
9 Manque d’appropriation effective
D’après mon expérience, il n’est pas rare que le chef de produit – également connu sous le nom de directeur de la gestion des produits, vice-président des produits ou directeur des produits – soit responsable de la stratégie des produits et ait le dernier mot sur les décisions stratégiques en matière de produits.
Bien que cela puisse être une solution temporaire efficace, je considère que c’est une erreur lorsque cela devient une solution permanente.
Au lieu du chef de produit, les personnes qui développent et fournissent le produit – l’équipe produit – devraient créer, valider et mettre à jour la stratégie en collaboration, et la personne en charge du produit – le chef de produit ou le propriétaire du produit Scrum – devrait être habilitée à avoir le dernier mot si aucun accord ne peut être trouvé.
Mais un grand pouvoir s’accompagne d’une grande responsabilité : La personne qui gère le produit doit s’assurer qu’il existe une stratégie de produit efficace qui guide le travail des personnes et qui est susceptible d’aboutir à un produit réussi.
10 Le culte de la stratégie
La dernière erreur que je vois commettre est de croire qu’il existe une seule bonne façon de créer et de faire évoluer une stratégie produit. J’admets volontiers que je suis partial, car j’ai développé ma propre approche stratégique.
Mais il ne s’agit pas de suivre aveuglément un processus ou de mettre en œuvre un outil, mais de déterminer si et pourquoi un produit doit être proposé, et comment il peut créer une valeur tangible pour les utilisateurs et l’entreprise.
Si mon modèle de stratégie produit et le Product Vision Board vous conviennent, c’est une excellente chose. Mais si vous préférez utiliser, par exemple, la cartographie d’impact ou le modèle DHM de Gibson Biddle, c’est également très bien.
Je pense qu’il est formidable d’avoir différentes options et de pouvoir choisir l’approche qui fonctionne le mieux pour votre produit et votre organisation.
traduction de https://www.romanpichler.com/blog/10-product-strategy-mistakes-to-avoid/