Traduction de l’article « Product Management is about making mistakes » par Gabriel Garcia Fernandez
Une nouvelle Fonctionnalité rutilante
Un jour, il conçut une nouvelle fonctionnalité qui promettait d’augmenter le taux de conversion des utilisateurs gratuits à payants de 5%. Ce n’était pas un voeux pieux venant de nulle part. Il avait collecté des tonnes de données d’usage, les avait analysées et trouvé une amélioration potentielle de l’interface utilisateur du produit qui devait, selon ses calculs, aboutir à une hausse substantielle du taux de conversion et ainsi du chiffre d’affaire de la société.
La fonctionnalité fut développée dans les temps et lancée avec succès à un groupe restreint d’utilisateurs. Le chef de produit mesura les résultats et, étonnamment, le taux de conversion augmenta de près de 20%. Les résultats étaient bien meilleurs qu’attendus et la nouvelle fonctionnalité était lancée sur l’ensemble de la base utilisateur de jour suivant. Les conversions vers le payant croissait à un rythme incroyable, menant à une croissance proportionnelle du chiffre d’affaire qui rendait tout le monde fier du travail accompli.
Mais la fête ne dura pas longtemps. Des dizaines de plaintes arrivèrent au support client. Ils se plaignaient que la société les forçait à devenir premium du jour au lendemain. Que s’était-il passé? Personne ne les forçait à payer pour continuer à utiliser le service.
Le chef de produit ne comprenait pas. Il démarra une investigation sur les données d’usage de la nouvelle fonctionnalité et trouva que des centaines d’utilisateurs se désinscrivaient du service. Il n’y croyait pas. Il planifia quelques appels et visios avec les utilisateurs qui s’étaient plaints ou avaient arrêté d’utiliser le service pour finalement comprendre ce qui causait cette fuite.
L’incompréhension de l’interface utilisateur
La nouvelle version de l’interface avait mal été comprise par la plupart des utilisateurs. Ils croyaient maintenant qu’ils étaient obligés de payer pour le service pour continuer à l’utiliser. Bien sûr cela laissait deux choix: payer ou partir. Ceci expliquait les résultats: une grosse croissance de la conversion et des départs.
Ce fut une terrible erreur. Rien n’aurait amené le chef de produit à imaginer que la croissance de 20% du taux de conversion du groupe restreint aurait un impact si catastrophique sur l’ensemble des utilisateurs.
A ce point de l’article, je dois être honnête avec vous.
J’étais ce chef de produit
Avec le recul, je vois plusieurs actions que j’aurais pu prendre afin d’éviter cette erreur (J’aurais pu tester la nouvelle interface graphique avec des utilisateurs avant de la faire développer, analyser plus attentivement les retours du groupe de contrôle et ainsi de suite).
Malheureusement, l’excitation engendrée par la croissance du chiffre d’affaire m’a fait perdre de vue les innombrables vérifications qui auraient pu éviter le désastre.
Quelques jours plus tard, plutôt que de continuer à m’auto-flageller pour cette erreur, je partis du principe que ce genre de choses arrive – c’est la vie. Je devais juste passer à autre chose, continuer de faire de mon mieux et, croyez-le ou non, continuer à faire des erreurs.
Developper de nouveaux produits et prendre des décisions à leur sujet implique de prendre des risques. Et ça peut mal se passer. La clef réside dans notre réaction et la manière dont nous surmonter les difficultés quotidiennement.
Faire des erreurs n’est pas un drame. Il faut seulement éviter de faire les mêmes erreurs. Si nous y arrivons, cela veut dire que nous apprenons d’elles.